Näin onnistut uudistuksissa ketterästi ja muutoskyvykkyyttä kasvattaen

Olipa kyse muutoshankkeesta tai strategian toteuttamisesta, oikea lähtökohta ketterän lähestymistavan valintaan on se, ettei vastaus yhteen tai useampaan seuraavista kysymyksistä ole täysin selvä:

• Mikä on se ongelma, joka meidän on ratkaistava?
• Millainen on onnistunut lopputulos?
• Mitä meidän tulee tehdä haluttuun tavoitteeseen pääsemiseksi?

Mitä enemmän muuttujia ja epävarmuustekijöitä tunnistetaan ja mitä liiketoimintakriittisempi asia on, sitä suuremmalla todennäköisyydellä uudistus kannattaa toteuttaa vaiheittaisesti. Tällöin lähestymistavalla maksimoidaan oppiminen muutosmatkalla, koska jokaisessa vaiheessa opitaan lisää siitä, mikä toimii ja tuottaa tuloksia ja mikä ei.

Toisaalta kannattaa muistaa, että mikäli ratkaisumalli on selkeä ja suoraviivainen heti alussa ei oppimista prosessin aikana tarvita, ja sen takia ei ketterä lähestymistapakaan ole tarpeen.

Askeleet organisaation ketterään uudistamiseen

Futuricen johtamissa uudistamishankkeissa olemme oppineet, että vaikuttavuuden aikaansaamiseksi tulisi kulkea ainakin seuraavien vaiheiden läpi:

1. Tunnista ratkaistavat ongelmat ihmisiä osallistaen
2. Kokoa monialainen tiimi, jolla yhteinen visio ja tavoitteet
3. Ymmärrä asiakkaiden, työntekijöiden ja liiketoiminnan tarpeet
4. Kirkasta ratkaisut konseptoinnin avulla
5. Etene iteratiivisesti vaikuttavuus edellä Rakenna skaalaamisen tiekartta tulevaisuuteen.

Nämä vaiheet eivät välttämättä ole täysin lineaariset, vaan useimmiten on tarpeen liikkua niiden välillä luovasti eteen- ja taaksepäin. Seuraavaksi pureudumme kuhunkin vaiheeseen syvemmin.

1. Tunnista ratkaistavat ongelmat ihmisiä osallistaen

Ensimmäinen askel muutosmatkalla on tunnistaa ratkaistavat ongelmat ja mahdollisuudet sekä kirkastaa, mitä halutaan saada aikaan. Näiden määrittely auttaa tiedostamaan, millaista osaamista tarvitaan edistämään uudistamista.

Koska ketterä uudistaminen alkaa sen myöntämisestä, ettei koko asiakokonaisuutta tai lopputulemaa tunneta, ei asioita kannata alussa lyödä lukkoon olettamuksiin perustuen, vaan toteuttaa ne askel askeleelta asianosaisten kanssa. Tällöin ratkaisuprosessista tulee sekä monialainen että muutoskykyinen, ja siihen pääsevät osallistumaan ne, joita asia koskettaa – ihmiset organisaation eri toiminnoista, verkostoista ja muista sidosryhmistä.

2. Kokoa monialainen tiimi, jolla yhteinen visio ja tavoitteet

Parhaiten uudistamista edistää monialainen tiimi, josta löytyy ongelman ratkaisemiseksi tarvittava osaaminen ja näkökulmat. Lisäksi tiimissä tulee olla edustettuna ne verkostot, joihin muutos vaikuttaa – joko tiimin jäseninä tai neuvoa antavissa rooleissa.

Kun monialainen tiimi on koottu, sille kirkastetaan sekä visio että lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteet. Parhaimmillaan tiimi ottaa omistajuutta omien tavoitteiden asettamisesta, kuitenkin sparraten organisaation muita sidosryhmiä, esimerkiksi johtoa, määrittelyprosessissa.

Tavoitteet määrittelevät sen, millaista vaikuttavuutta uudistuksella haetaan. Tiimi voi työskentelyn edetessä seurata edistymistään ja onnistumisiaan peilaamalla niitä tavoitteisiin. Muutostilanteissa, joissa ratkaisu on lähtökohtaisesti epäselvä, tulee asetetun vision olla riittävän väljä, jotta tiimin ongelmanratkaisua ei rajoiteta ennakko-olettamuksilla.

Kun visio ja tavoitteet on asetettu, voidaan tiimille antaa täysi omistajuus ongelman ratkaisusta tavoitteiden saavuttamiseksi. Johdon (ja etenkin sponsorin) tehtävä on tukea tiimiä poistamalla vaikuttamisen esteitä. Autonomian myötä, kokiessaan arvostusta sekä nähdessään työnsä jäljen, tiimi ottaa työstään omistajuutta.

Tiiminrakentamisessa keskeistä on myös avoimuus ja pysykologinen turvallisuus. Jotta ihmiset voivat toimia itseohjautuvasti ja vastuullisesti, on tiimin oltava avoin ja psykologisesti turvallinen. Monialaisuus parantaa tiimin ongelmanratkaisukykyä vain, jos ihmiset uskaltavat tuoda näkemyksiään esiin.

3. Ymmärrä asiakkaiden, työntekijöiden ja liiketoiminnan tarpeet

Monessa muutoshankkeessa lähdetään kehittämään ratkaisuja ilman, että ollaan kirkastettu mitä käyttäjän ongelmaa tai tarvetta sillä ylipäätään ratkotaan. Tämä on iso riski, sillä voimme investoida ratkaisuun tuhansia tai miljoonia euroja, ilman että ratkaisu parantaa kenenkään elämää.

Sen takia, viimeistään tässä vaiheessa uudistamista sidosryhmät, asiakkaat ja loppukäyttäjät otetaan mukaan prosessiin. Menetelmistönä tarpeiden keruuseen voi käyttää, nykytila-analyysiä, palvelumuotoiluprosessia tai tulevaisuustyötä - tai yhdistelmiä näistä. Ymmärrystä erilaisista tarpeista kerrytetään esimerkiksi haastatteluin, kvantitatiivista dataa analysoimalla tai työpajojen avulla.

4. Kirkasta ratkaisut konseptoinnin avulla

Kun sidosryhmien tarpeet on ymmärretty ja priorisoitu, päästään kehittämään ratkaisuja palvelumuotoilun periaattein. Riippumatta siitä, onko kyseessä ratkaisu organisaation sisäiseen tai ulkoiseen haasteeseen on konseptit hyvä muotoilla palvelumuotoilun avulla. Minkä tahansa organisaation toiminnon, voi mieltää palveluna, oli asiakas sitten sisäinen tai ulkoinen: esimerkiksi muutosjohtaminen palveluna, analytiikka palveluna, HR palveluna, viestintä palveluna jne.

Keskeisenä kysymyksenä tässä vaiheessa on siis ‘mihin kohderyhmän tarpeeseen ratkaisu vastaa ja millä tavalla?

Riippuen ratkaistavasta ongelmasta, konseptina voi olla:

• millainen kulttuuri halutaan,
• millaisia toimintamalleja tarvitaan tai
• millaista palvelua tarjotaan tulevaisuudessa

Palvelumuotoilun periaattein muotoillaan konsepteja, joita lähdetään kokeilemaan ja pilotoimaan iteratiivisella työskentelytavalla.

5. Etene iteratiivisesti vaikuttavuus edellä

Iteratiivinen, eli vaiheittainen työskentely tarkoittaa sitä, että ratkaisu toteutetaan pienemmissä paloissa. Kunkin vaiheen lopputuotoksen toimivuus testataan ja todennetaan käytännössä. Suuntaa muutetaan silloin, kun kokeilu osoittaa, ettei ratkaisu tuota haluttua vaikuttavuutta.

Keskeisiä iteratiivisia työskentelytapoja ovat kokeilut ja pilotit, jotka maksimoivat sekä tiimin että organisaation oppimisen. Niiden avulla opitaan, mikä toimii ja mikä ei, ja niistä saadun tiedon perusteella tehdään päätöksiä jatkoinvestoinneista. Jatkuva testaaminen lisää paitsi lopputuloksen vaikuttavuutta, myös vähentää riskiä.

Jakamalla avoimesti kokeilujen ja pilottien oppeja ja lopputuloksia, lisätään organisaatiossa ymmärrystä siitä, mistä uudistuksessa on kyse ja mitä hyötyä siitä on. Tämä tukee sekä organisaation oppimista, että ihmisten motivaatiota muutosta skaalatessa.

6. Rakenna skaalaamisen tiekartta tulevaisuuteen

Muutoksen tiekartta (eng. roadmap) on mahdollista rakentaa edellä mainittuihin toimenpiteisiin perustuen. Kokeiluista ja piloteista syntyneitä oppeja ja ratkaisuja skaalataan, vakiinnutetaan ja laajennetaan entisestään. Tiekarttaa päivitetään jatkuvasti, kun vaiheissa edetään ja tekemisen kautta opitaan.

Nämä esitellyt kuusi vaihetta rakentavat organisaatioon jatkuvan kehittämisen ja oppimisen kulttuuria, joka kasvattaa organisaation muutoskyvykkyyttä ja lisää muutoksen nopeutta sekä vaikuttavuutta.

Me Futuricella jaamme mielellämme oivalluksiamme uudistuksista, joita olemme edistäneet niin sisäisesti kuin asiakkaidemme kanssa. Ennen kaikkea kysymys on yhdessä tekemisestä – siksi kutsumme sinut aloittamaan ketterän uudistamisen kanssamme.